DESMISTIFICANDO A GESTÃO POR COMPETENCIAS

Neste período conturbado e preocupante de pandemia, aproveitei para pensar em como recomeçar a nos comunicar e conversar sobre tudo que sonhei, ensinei, apliquei e publiquei há alguns anos.

No meu livro GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS discorri sobre o assunto Competências, áreas de RH e sobre o desenvolvimento, implantação e gestão de Planos de Carreira, Cargos e Salários e de Avaliação de Desempenho de Pessoas, por Competências “Abrangentes”, denominação que uso nos métodos que criei e sistematizei.

Tal abordagem defende uma abrangência bem ampla, embora simples no conceito de Competências, tanto na etapa de mapeamento daquelas exigidas pela empresa em cada função, como nos manuais de avaliação de funções e cargos do PCCS. As mesmas competências podem ser escolhidas, agrupadas e também usadas para a avaliação dos colaboradores no processo de Avaliação de Desempenho por Competências e metas.

Em sentido mais amplo, tal abrangência se nota com a visível e simples ligação de tais conceitos com a GESTÃO ESTRATÉGICA e a GESTÃO PARTICIPATIVA, pois as Competências levantadas retratam os resultados esperados de cada atividade desempenhada pelo ocupante, buscando-se implantar desde então a constante busca por objetivos. Como consequência, cada colaborador passa a sentir claramente o que a empresa espera dele num sentido mais estratégico.

Da mesma forma, os métodos têm como outro pressuposto essencial a ampla participação dos colaboradores, chefias e gerências das entidades, como apregoa a Gestão Participativa.

Quanto ao conceito de COMPETÊNCIAS, alterei a velha e antiga fórmula do CHA ao dizer que não seria “um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes”, mas a SOMA dos conhecimentos, habilidades e atitudes, pois defendo que a competência para ser completa deve conter todos estes componentes e não considerar tudo como competência propriamente dita.

Sempre tive absoluta convicção que esta maneira de considerar tudo Competência sempre gerou grande confusão para alunos, profissionais e leitores, pois elas ficam sendo considerada como meras listas de exigências para seleção de colaboradores ou fatores na Avaliação de Desempenho.

Assim como já aconteceu comigo, várias pessoas me relatam que saem de cursos sobre Gestão por Competências entendendo menos do que quando entraram em sala de aula. Não vou nem comentar sobre as dezenas de significados de competências na língua portuguesa, o que complica ainda mais o entendimento das pessoas.

A inter-relação dos projetos e áreas envolvidas é importante, porque sempre defendi que tudo isso deve caminhar junto, para manter a uniformidade dos conceitos e facilitar as coisas.

 Constatei muitas vezes que, na constante correria das empresas, os projetos devem ser simples, porém desenvolvidos com absoluta técnica, para funcionarem e serem desenvolvidos e mantidos pelas próprias equipes das organizações, além de inspirarem a confiabilidade dos gestores, como sempre insisti e demonstrei aos meus alunos de graduação e pós-graduação.

Quando de seu lançamento há onze anos, o e book se posicionou durante meses entre os cinco livros de Administração mais vendidos na Livraria Saraiva e outras, talvez por se tratar de um verdadeiro manual com instruções detalhadas para desenvolvimento, implantação e gestão dos projetos envolvidos. Não deixa de trazer todo o embasamento teórico sobre os assuntos tratados, tendo inclusive o registro no CIP – Brasil – ISBN 978-85-7923-106-3.

Os métodos foram aprovados, elogiados e considerados modernos, inovadores e consistentes por muitos gestores de autarquias, empresas públicas e privadas.

Nestas organizações eu tive o prazer de aplicar os referidos métodos quando no desenvolvimento dos projetos, os quais apesar de simples, realmente desmistificaram o assunto COMPETÊNCIAS no mundo organizacional privado e público, tendo sido testados em entidades de vários tamanhos e segmentos.

Embora o resultado citado no parágrafo acima tenha sido conseguido por meio de consultorias presenciais e formais, na maioria dos casos, tenho absoluta certeza que tudo dará certo também pela modalidade à distância, com minha assistência ou não, quando executado pela própria equipe da empresa. Afinal constatei muitas vezes, após mais de 40 anos na área de RH e Administração em geral, que algumas empresas tiveram muitas dificuldades para manter os planos, quando equipes operacionais destas não tenham participado ativamente de todo o processo.

Aliás, os métodos já foram testados e implantados com sucesso quando desenvolvidos também por outros consultores autônomos, confirmando a proposição inicial que tinha quando lancei meu livro e tinha oferecido também tal modalidade ao final de mesmo.

Hoje afirmo que: basta os funcionários das empresas acreditarem, inteirarem-se dos métodos através do material ora ofertado ao mercado e arregaçarem as mangas, para provarem aos gestores que, devido à simplicidade dos métodos, tudo pode ser feito sem necessidade de consultorias, às vezes onerosas. Que me desculpem os colegas consultores, mas os tempos mudaram e a desmistificação que defendi desde que lancei o meu livro se faz uma necessidade hoje em dia, e melhor que tudo seja orientado à distância em nossos dias atuais, por razões óbvias.

Os novos e velhos amigos que participaram de alguns de meus projetos e porventura tenham gostado dos trabalhos realizados ou os que leram o meu livro, que vierem a se interessar pelos produtos terão no resumido site www.credson.com todas as informações necessárias sobre tudo que estou propondo.

Com isso, espero contar com vocês para manter acesa a chama de ideais de simplificação dos processos Administrativos, permitindo que empresas menores e com quadros de pessoal reduzidos possam também implantar tais projetos de grande valor estratégico.

Finalizando, embora muitos possam achar prematuro implantar novos projetos no meio desta crise sem precedentes, acho que é momento de readaptação e saliento ainda que, os novos métodos permitirão mais uma especialização sempre muito valorizada no mercado para: alunos de Administração e Psicologia e também para profissionais de RH e Administração em geral.

 

 

COMPETÊNCIAS MAL APROVEITADAS EM NOSSA DEMOCRACIA

Sabe-se que existe legislação específica determinando que a Gestão por Competências deve ser adotada no serviço público. No entanto, não é o que se nota nos três poderes que compôem o regime democrático do Brasil.

Tomemos por base uma evidente incoerência que sabemos existir no Supremo Tribunal Federal, orgão máximo de nosso poder judiciário. Sem entrar em detalhes regimentais e de provimento, sabemos que o Presidente da República tem o direito de indicar membros para o Supremo, embora em número menor do que aquele destinado aos magistrados de carreira. Embora saibamos que até alguém que não seja advogado, mas que tenha reconhecido e incontestável saber jurídico possa ocupar uma cadeira naquele tribunal, questiono a "justiça" destas indicações presidenciais. 

Como alguém que não tenha sido aprovado em recente concurso para juiz de primeira instância pode ocupar cadeira num tribunal, que deveria ser ocupado por eméritos profissionais, cujas competências deveriam ser reconhecidas no meio jurídico? Curiosamente estes indicados votam sempre de forma conveniente ao Poder Executivo. Sabe-se que em recente votação um indicado não votou contra o mensalão do DF!!! Será para não levantar a poeira de um outro mensalão que existiu há algum tempo? Salienta-se que o fato de ser sabatinado pelo Congresso Nacional nada tem de relevante, pois sabemos da existência das trocas de favores entre os poderes.

Passando para os poderes Legislativo e Executivo, verificamos a completa omissão em relação à competências que deveriam ser exigidas para provimento de cargos eletivos de Vereadores, Deputados, Senadores, Prefeitos, Governadores e Presidente da República. Da mesma forma que se exigem conhecimentos de Direito Constitucional, Direito Administrativo, Nível de Escolaridade compatível ao cargo e outras exigências, às vezes até absurdas, para provimento de cargos do funcionalismos público, também deveriam existir exigências para alguém se habilitar aos citados cargos eletivos.

Adotando-se certas exigências, poder-se-ia evitar tantos absurdos que assistimos perplexos no cotidiano político, embora alguns fenômenos recentes possam me contradizer a esse respeito. Reconheçamos que toda regra tem excessão e que muitas vezes para se deter certas competências, alguns conhecimentos ausentes podem ser supridos pela existência de certas habilidades inatas e atitudes (posturas) positivas, conforme debato em meu livro GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS, vendido pelo site www.editorabarauna.com.br.

Credson Ribeiro Junqueira

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS Vs COMPETÊNCIAS PESSOAIS

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS Vs COMPETÊNCIAS PESSOAIS

Uma maneira de correlacionar as COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS da organização com as COMPETÊNCIAS PESSOAIS ESPECÍFICAS, dentro de um sistema de remuneração ou mais especificamente no Plano de Cargos e Salários é adotar COMPETÊNCIAS mutuamente correlacionadas no MANUAL DE AVALIAÇÃO das funções/cargos, uma das etapas do PCS.

Sendo mais claro, uma empresa que tem como diferencial competitivo a criatividade, como é o caso da 3M ou a qualidade, como é o caso da Nestlé ou a consciência ecológica, como é o caso da Natura, podem incluir como competências para avaliação de funções/cargos: nível de atuação criativa exigida ou ações impactantes na qualidade de serviços e produtos ou abrangência da atuação da função/cargo nas ações sobre o meio ambiente, respectivamente.

No entanto, vale lembrar que são avaliadas todas as funções que colaboram direta ou indiretamente com as competências essenciais da organização, de modo que competências menos diretas do que as do parágrafo acima, como é o caso das seis usadas no MRCA são mais recomendadas, pois cobrem também de alguma forma todos estes aspectos, só que de maneira mais geral, além de se correlacionarem muito bem com salários, que é a preocupação principal ao se escolher as competências ou fatores para avaliação.

Em resumo, não há lugar para muita especificidade em termos de avaliação de funções/cargos.

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS Vs COMPETÊNCIAS PESSOAIS

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS Vs COMPETÊNCIAS PESSOAIS

Uma maneira de correlacionar as COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS da organização com as COMPETÊNCIAS PESSOAIS ESPECÍFICAS, dentro de um sistema de remuneração ou mais especificamente no Plano de Cargos e Salários é adotar COMPETÊNCIAS mutuamente correlacionadas no MANUAL DE AVALIAÇÃO das funções/cargos, uma das etapas do PCS.

Sendo mais claro, uma empresa que tem como diferencial competitivo a criatividade, como é o caso da 3M ou a qualidade, como é o caso da Nestlé ou a consciência ecológica, como é o caso da Natura, podem incluir como competências para avaliação de funções/cargos: nível de atuação criativa exigida ou ações impactantes na qualidade de serviços e produtos ou abrangência da atuação da função/cargo nas ações sobre o meio ambiente, respectivamente.

No entanto, vale lembrar que são avaliadas todas as funções que colaboram direta ou indiretamente com as competências essenciais da organização, de modo que competências menos diretas do que as do parágrafo acima, como é o caso das seis usadas no MRCA são mais recomendadas, pois cobrem também de alguma forma todos estes aspectos, só que de maneira mais geral, além de se correlacionarem muito bem com salários, que é a preocupação principal ao se escolher as competências ou fatores para avaliação.

Em resumo, não há lugar para muita especificidade em termos de avaliação de funções/cargos.

PESQUISA SIMPLIFICADA DE SALÁRIOS, PRÁTICAS DE RH E BENEFÍCIOS

PESQUISA SIMPLIFICADA E COMPLETA DE SALÁRIOS, PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS E BENEFÍCIOS

Como uma das finalidades de meu livro GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS é simplificar e desmistificar a elaboração de todas as etapas de PLANOS DE CARREIRAS, CARGOS E SALÁRIOS e de PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, resolvi lançar uma nova modalidade de coleta de dados simplificada, nas empresas participantes de uma pesquisa.

Normalmente o caderno de coleta de dados enviado às empresas, em papel ou por meio eletrônico, possui até 40 páginas, o que assusta e desmotiva muitos representantes de empresas participantes da pesquisa.

O mapa (tela ou folha) que criei reduz as até 40 páginas de um caderno de coleta em uma simples folha, que contém campos cuidadosamente estudados para coletar todos os dados necessários para a elaboração de uma pesquisa completa de salários, práticas de RH e benefícios.

Saliento que no meu livro citado acima, as páginas de 160 a 166 referentes à coleta de dados salariais, bem como as páginas de 177 a 184 referentes à coleta de benefícios oferecidos são plenamente substituídas por este simples mapa (folha ou tela) aqui apresentado, sem prejuízo dos resultados.

Como está difícil a configuração do mapa (tela), aqueles que desejarem visualizá-lo ou baixá-lo devem entrar em contato com o autor, por uma dos endereços eletrônicos citados no site www.credson.com.

MRCA – RACIONALIZAÇÃO DAS FASES DE WORKSHOPS

 Os três momentos que melhor caracterizam a aplicação do MÉTODO DE REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS ABRANGENTES (MRCA) – Método Contemporâneo ou Simplificado  são:

 1)  O preenchimento dos QUADROS DE ENQUADRAMENTO, destinados ao registro dos títulos que identificam as funções vigentes e propostas em cada área;

 2) As adaptações /descrições das funções;

 3) As avaliações das funções chaves ou referências.

 Estas três fases podem ser integralmente realizadas durante seis ou sete workshops, conforme é explicado no livro GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS ou podem ser racionalizadas, através de providências prévias da consultoria antes e durante os encontros, conforme explicado a seguir:


1ª REUNIÃO COM A DIRETORIA E REPRESENTANTES DE RH DA EMPRESA


 Apresenta-se o método e suas incontestáveis vantagens, acerta-se a adesão da Diretoria pela sua aplicação no projeto, e se solicita por meios magnéticos os seguintes documentos:

a) Organograma geral e por área,
b) Relação de funções, cargos e salários por área,
c) Descrições de funções ou cargos, porventura existentes na empresa cliente,
d) Outros documentos, tais como: estatuto, Planejamento Estratégico, PCCS vigente, etc.


1° workshop

As quatro primeiras colunas dos QUADROS DE ENQUADRAMENTO de cada área subordinada aos participantes do workshop deverão ser apresentadas às respectivas chefias/gerências já preenchidas (com as informações coladas) pela consultoria, com base nos documentos solicitados durante a primeira reunião.

 Neste sentido os referidos quadros, contendo os títulos das funções propostas ou vigentes, nome de cada ocupante, cargo atual na empresa e salário são projetado em tela, possibilitando debates, alterações e inclusões de novas funções demandadas pelas áreas no momento ou em futuro próximo, em função de reestruturações ou inovações.

Naquele momento já podem ser debatidas questões tais como: discrepâncias salariais e desvios de funções, facilitando o trabalho da consultoria em fases posteriores, além de possibilitar respostas às questões sobre o Plano de Carreiras, Cargos e Salários a ser desenvolvido. Tais questionamentos podem ser prematuros naquele momento, mas devem ser respondidos para não frustrar expectativas do corpo gerencial da empresa cliente.


 2° WORKSHOP


Esta etapa poderá ser acelerada, se antes a consultoria adaptar as descrições e colar informações nos campos: Títulos, Missão da Função, Responsabilidades, Competências, Habilidades, Atitudes, Escolaridade, Experiência e Outras Exigências do formulário DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES, com base em material existente na empresa e descrições correlatas existentes em seus bancos de dados.

 Durante este workshop são projetadas na tela as descrições dos serviços específicos (funções), as quais são comentadas, revisadas e completadas pela consultoria e pelas gerências e representantes do RH do cliente, para que reflitam fielmente a realidade da empresa cliente.


3º WORKSHOP


 Este workshop tem a finalidade de adaptar as avaliações preparadas pela consultoria, com base no material solicitado ao cliente. Neste momento o consultor projeta em tela o QUADRO DE REGISTRO DAS AVALIAÇÕES DE FUNÇÕES, mostrando os pontos obtidos nas avaliações das funções chaves ou referências, as quais representam cada suposto nível (faixa) salarial. Tais avaliações são corrigidas em consenso entre os gerentes, após todos consultarem em conjunto o manual de avaliação, projetado também na tela para evitar dispersões.

As avaliações das novas funções propostas são incluídas no referido quadro, após serem avaliadas em conjunto e as demais são interpoladas, pois em qualquer PCCS as funções consideradas chaves ou referências não passam de 30% do total.


4º WORKSHOP


Serve para consolidação final das descrições, avaliações e para a análise final do enquadramento das funções nos cargos amplos, de acordo com o total de pontos obtidos. É preciso cuidado para que não se deixe de descrever e avaliar algumas funções existentes ou previstas.
Aproveita-se para apresentar os passos seguintes, tais como: estudo ou pesquisa salarial, elaboração de tabelas, planilha de enquadramentos, modelo de normas, sugestões de sistemas de avaliação de desempenho, etc.


 OBSERVAÇÕES IMPORTANTES:
1) Ao apresentar os formulários já preenchidos para debates, acréscimos e correções, os trabalhos de revisão dos quadros, descrições, avaliações e as respostas às dúvidas e anseios do corpo gerencial tornam os workshops mais produtivos, dinâmicos, interessantes e eficazes.

 2) Este artigo serve como uma atualização prévia do livro GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS, capítulo 5 – MÉTODO DE REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS ABRANGENTES (MRCA) – INSTRUMENTOS E INSTRUÇÕES OPERACIONAIS PRÁTICAS, informatizando e aprimorando os passos constantes nas páginas 92 e 93 – itens 3 e 4 do livro, podendo eliminar a necessidade de reuniões individuais com as chefias/gerências para fazer as revisões citadas.

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO USADA DE FORMA “PONTUAL”

Não pretendo aqui discutir métodos, necessidade, vantagens ou dificuldades de se adotar Programas de Avaliação de Desempenho, em qualquer Organização. Tais assuntos são amplamente cobertos no meu livro GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS, que além de expor o método de Remuneração (MRCA) e o de Avaliação de Desempenho (MADCA) que criei, apresenta opções de métodos e práticas sobre o assunto.

Gostaria de tratar do medo que a implantação de um Programa de Avaliação de Desempenho pode causar na equipe de RH, nos gerentes e nos funcionários de certas organizações. Logicamente estou me referindo às entidades que ainda não têm o amadurecimento necessário e o costume de usar a ADP semestralmente ou anualmente para avaliar os colaboradores, usando métodos tradicionais ou métodos por competências e metas.

Alegam alguns gestores que a avaliação pode gerar um clima de apreensão na organização e também uma quantidade enorme de papel ou burocracia, mesmo quando o método for informatizado. Acrescento o fato de que alguns gestores, quando não bem treinados, passam a simplesmente preencher um formulário ou uma tela, de forma mecânica e pouco criativa, ou seja: por obrigação.

Após me deparar com estas situações por mais de 35 (trinta e cinco) anos, resolvi propor uma alternativa aos gestores de uma entidade cliente, a qual foi muito bem recebida. Propus que a avaliação somente fosse adotada em situações específicas, para justificar alterações funcionais ou outras não aplicáveis a determinado(a)s funcionário(a)s.

Embora eu saiba que minhas proposições possam inverter a lógica da ADP, ao desconsiderar seu pressuposto básico de fornecer subsídios técnicos e imparciais para comparações, evitando escolhas através de observações práticas no dia a dia, optei por sugerir então que a Avaliação de Desempenho só fosse usada inicialmente nas seguintes situações:

 Para justificar ou não a efetivação de novos colaboradores em períodos de experiência.
 Para justificar a não evolução nas faixas salariais ou movimentação para o “step” seguinte, em função do mau desempenho no período. Ressalto que isto aconteceria em poucas situações (abrangendo menos de 10% do efetivo) e o funcionário ou ficaria no degrau atual e receberia nova chance para melhorar ou seria demitido.
Neste caso o resultado da avaliação deveria retratar um desempenho
ABAIXO DO REQUERIDO (correspondendo ao conceito abaixo da
média ou abaixo do regular).
 Para justificar a progressão vertical (promoção) de alguém. Neste caso a avaliação deveria ser positiva logicamente, ao contrário do resultado do item anterior.
 Para justificar demissões ao longo do ano, decorrentes de desempenhos insatisfatórios.
 Para justificar a indicação de certos funcionários para cursos isolados, visando a preparação da pessoa para assumir maiores responsabilidades, em futuro próximo.


Observem que a AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO teria um caráter pontual, não se aplicando a todos indistintamente, a cada período de avaliação escolhido. Isto iria aliviar os chefes de aplicar todos os anos esta importante ferramenta para todos os seus colaboradores, o que no caso de entidades mais evoluídas, representa uma prática excelente para: levantar necessidades de treinamento, melhorar o diálogo chefe-funcionário, melhorar o clima organizacional, ter subsídios técnicos para possibilitar comparações mais justas do efetivo, ter subsídios para montar um “banco de talentos”, etc.

Ressalto que a adoção desta prática pontual não invalida a adoção da FICHA ou TELA DE INCIDENTES CRÍTICOS, recomendada para registrar situações altamente positivas ou altamente negativas de funcionários. Ela só seria aberta quando tais situações ocorressem ao longo de todo o período considerado para avaliação, ficando registradas para servirem de subsídios em futuras avaliações formais, mesmo que nos moldes sugerido neste artigo.

Saliento também que é importante se adotar ou manter para as chefias da organização a prática de definirem por consenso, com superiores e subordinados, as metas para suas respectivas áreas e tê-las avaliadas a cada período, o que é muito importante para organizações que adotam uma gestão estratégica.

Observem que, agindo conforme sugerido, as empresas ou entidades não deixam de ter um instrumento de avaliação de Pessoas, não tendo seus gestores de fingir que adotam programas de ADP, quando na verdade a usam só por usar ou por imposição de seus superiores e RH.

Considero lamentável que, em pleno século XXI, ainda existam organizações que não adotem este importante instrumento e deixem de usufruir de seus valiosos benefícios para todos os envolvidos. Poderiam então, em caráter inicial usa-la de forma pontual, para que todos passassem gradativamente a sentir seus benefícios e a necessidade de terem um programa mais abrangente, envolvendo todos, numa época específica.

Finalizando volto a insistir: é preciso que bons instrumentos como a ADP sejam usados, mesmo que seletivamente num primeiro momento!!!.



Credson Ribeiro Junqueira