Não pretendo aqui discutir métodos, necessidade, vantagens ou dificuldades de se adotar Programas de Avaliação de Desempenho, em qualquer Organização. Tais assuntos são amplamente cobertos no meu livro GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS, que além de expor o método de Remuneração (MRCA) e o de Avaliação de Desempenho (MADCA) que criei, apresenta opções de métodos e práticas sobre o assunto.
Gostaria de tratar do medo que a implantação de um Programa de Avaliação de Desempenho pode causar na equipe de RH, nos gerentes e nos funcionários de certas organizações. Logicamente estou me referindo às entidades que ainda não têm o amadurecimento necessário e o costume de usar a ADP semestralmente ou anualmente para avaliar os colaboradores, usando métodos tradicionais ou métodos por competências e metas.
Alegam alguns gestores que a avaliação pode gerar um clima de apreensão na organização e também uma quantidade enorme de papel ou burocracia, mesmo quando o método for informatizado. Acrescento o fato de que alguns gestores, quando não bem treinados, passam a simplesmente preencher um formulário ou uma tela, de forma mecânica e pouco criativa, ou seja: por obrigação.
Após me deparar com estas situações por mais de 35 (trinta e cinco) anos, resolvi propor uma alternativa aos gestores de uma entidade cliente, a qual foi muito bem recebida. Propus que a avaliação somente fosse adotada em situações específicas, para justificar alterações funcionais ou outras não aplicáveis a determinado(a)s funcionário(a)s.
Embora eu saiba que minhas proposições possam inverter a lógica da ADP, ao desconsiderar seu pressuposto básico de fornecer subsídios técnicos e imparciais para comparações, evitando escolhas através de observações práticas no dia a dia, optei por sugerir então que a Avaliação de Desempenho só fosse usada inicialmente nas seguintes situações:
Para justificar ou não a efetivação de novos colaboradores em períodos de experiência.
Para justificar a não evolução nas faixas salariais ou movimentação para o “step” seguinte, em função do mau desempenho no período. Ressalto que isto aconteceria em poucas situações (abrangendo menos de 10% do efetivo) e o funcionário ou ficaria no degrau atual e receberia nova chance para melhorar ou seria demitido.
Neste caso o resultado da avaliação deveria retratar um desempenho
ABAIXO DO REQUERIDO (correspondendo ao conceito abaixo da
média ou abaixo do regular).
Para justificar a progressão vertical (promoção) de alguém. Neste caso a avaliação deveria ser positiva logicamente, ao contrário do resultado do item anterior.
Para justificar demissões ao longo do ano, decorrentes de desempenhos insatisfatórios.
Para justificar a indicação de certos funcionários para cursos isolados, visando a preparação da pessoa para assumir maiores responsabilidades, em futuro próximo.
Observem que a AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO teria um caráter pontual, não se aplicando a todos indistintamente, a cada período de avaliação escolhido. Isto iria aliviar os chefes de aplicar todos os anos esta importante ferramenta para todos os seus colaboradores, o que no caso de entidades mais evoluídas, representa uma prática excelente para: levantar necessidades de treinamento, melhorar o diálogo chefe-funcionário, melhorar o clima organizacional, ter subsídios técnicos para possibilitar comparações mais justas do efetivo, ter subsídios para montar um “banco de talentos”, etc.
Ressalto que a adoção desta prática pontual não invalida a adoção da FICHA ou TELA DE INCIDENTES CRÍTICOS, recomendada para registrar situações altamente positivas ou altamente negativas de funcionários. Ela só seria aberta quando tais situações ocorressem ao longo de todo o período considerado para avaliação, ficando registradas para servirem de subsídios em futuras avaliações formais, mesmo que nos moldes sugerido neste artigo.
Saliento também que é importante se adotar ou manter para as chefias da organização a prática de definirem por consenso, com superiores e subordinados, as metas para suas respectivas áreas e tê-las avaliadas a cada período, o que é muito importante para organizações que adotam uma gestão estratégica.
Observem que, agindo conforme sugerido, as empresas ou entidades não deixam de ter um instrumento de avaliação de Pessoas, não tendo seus gestores de fingir que adotam programas de ADP, quando na verdade a usam só por usar ou por imposição de seus superiores e RH.
Considero lamentável que, em pleno século XXI, ainda existam organizações que não adotem este importante instrumento e deixem de usufruir de seus valiosos benefícios para todos os envolvidos. Poderiam então, em caráter inicial usa-la de forma pontual, para que todos passassem gradativamente a sentir seus benefícios e a necessidade de terem um programa mais abrangente, envolvendo todos, numa época específica.
Finalizando volto a insistir: é preciso que bons instrumentos como a ADP sejam usados, mesmo que seletivamente num primeiro momento!!!.
Credson Ribeiro Junqueira
